Mudança está no DNA das práticas empresariais inteligentes. A relação outrora tênue entre os principais departamentos operacionais finalmente descongelou nos últimos três anos, mas esta mudança ainda não se estendeu a todo o setor. O que os gestores de frotas com visão de futuro estão fazendo para derrubar as barreiras entre o departamento de frota e o de compras?
Antes, o receio de que os departamentos de compras tornassem a gestão da frota obsoleta era muito real e desestabilizadora. Mas as coisas mudam e, em muitas organizações, o modelo de trabalho redefiniu o processo de compras para garantir que seja mais colaborativo.
David T. Hayward, da Deloitte Management Consulting, diz: “a velha escola de compras tratava tudo como widgets, sem distinção além do preço. A nova escola conta com um gestor de compras que investiu tempo e esforço para aprender sobre a indústria e pode falar com o departamento de frota como um parceiro”. A resolução colaborativa de problemas é o que define as organizações que se movem para a frente. O alinhamento das aquisições e da frota proporciona um meio para atingir um fim: permitir grandes resultados para a gestão da mobilidade.
“Há cerca de cinco anos faço um painel de discussão sobre este tema no NAFA’s Institute & Expo, e os primeiros dois anos foram muito adversos”, diz Jack I. Leffler, Vice-Presidente Adjunto, Customer Relations da Wheels Inc., uma empresa de gestão de frotas com uma carteira de 325.000 veículos sob a sua gestão em toda a América do Norte. “Ao longo dos últimos anos, parece que as coisas realmente mudaram”. O que é tão diferente agora, após mais de uma década, e o que as organizações que ainda estão travando essa luta podem aprender com os peritos?
Exorcizando os fantasmas de 2008
Os contínuos danos colaterais da Grande Recessão de 2008 é o mal-estar entre a gestão de frota e o departamento de compras. As organizações foram encarregadas de encontrar redundâncias entre departamentos e depois eliminá-las para economizar custos. Na tensão dos desafios econômicos, os gestores de frota foram frequentemente colocados contra os gestores de compras, criando concorrências de centro de custos e tensões no local de trabalho. Os gestores de frotas viram muitos aspectos-chave de seu trabalho serem removidos deles, com uma questão de cima provocando uma crise existencial: Será que precisamos mesmo do departamento de frotas?
Com a recuperação da economia, o mesmo aconteceu com as relações interdepartamentais em organizações proativas. “Ainda pode haver animosidade em toda a organização, dependendo da maturidade do negócio”, diz Hayward. Ele explica que, embora a gestão da categoria tenha melhorado muito a dinâmica da frota/compras, ainda não é, de forma alguma, uma boa prática estabelecida. Há muitas operações que ainda sentem os efeitos disso como se ainda fosse 2008.
Leffler disse sobre o antigo relacionamento antagônico: “o recuo muitas vezes encontrou o time de operações dizendo: ‘A empresa sempre ficou satisfeita com nosso trabalho, então por que você o está mudando? Por que mudar os aspectos de negociação, transferindo as solicitações de propostas da frota para o departamento de compras? Ninguém gosta de mudanças, certo? Mas a frota viu o que o departamento de compras estava trazendo para a mesa e viu os resultados que conseguiu obter para a organização”.
Alex May é Gerente Sênior de Frota da Rollins Inc., empresa de controle de pragas. Com mais de 700 locais e mais de 2 milhões de clientes, ter os veículos necessários prontos para rodar é imperativo, assim como a relação de colaboração entre o departamento de compras e a gestão de frota. “O problema é que seus objetivos são diferentes. O departamento de compras está focado na redução de custos com essa compra e no aumento da economia”. A gestão de frota tende a ser sobre o custo total de propriedade ao longo do tempo, e não sobre o menor custo inicial”.
Hayward e May concordam que a comunicação cruzada é o passo mais importante para se ter boas relações interdepartamentais. O segredo é sair dos silos departamentais e resolver os problemas de forma sistêmica com a sabedoria de uma equipe interdisciplinar. Embora a gestão de frota e compras tenham duas abordagens diferentes, elas podem beneficiar melhor a organização colaborando.
Hayward diz que uma das melhores maneiras de se conseguir uma comunicação clara é primeiro determinar as funções que os indivíduos desempenham na tomada de decisões. Uma matriz RACI (responsável, aprovador, consultado e informado) é projetada para ser fluida de modo que, dependendo das especificidades da tarefa, um indivíduo possa desempenhar praticamente qualquer função, desde o início e conclusão até a aprovação do trabalho. Assim, por exemplo, a matriz garante que “o departamento de compras será responsável porque ele está fazendo o trabalho. Pode ser que o chefe da frota seja o indivíduo responsável por liderar a tarefa. A frota também será a parte consultada. Os usuários dos veículos, em última instância, precisam ser informados porque, embora não forneçam informações diretas para esta decisão, serão os mais afetados e precisam saber. O que a matriz RACI faz é esclarecer essas atribuições para que você possa se livrar de muitos desses argumentos antes que eles aconteçam”, diz Hayward.
Hayward diz que o comprador (desde que o indivíduo seja especialista em frota) deve ser responsável pelo preenchimento da RFP (Request for Proposal), e não o representante da frota. Uma exceção a isto é quando o Compras não tem competência em tal especialização, neste caso, a gestão de frota deve preencher o pedido de proposta. “A gestão de frota precisa ser consultada no desenvolvimento das especificações”, diz Hayward. “Tendo mapeado tudo isso de forma antecipada, você efetivamente antecipa argumentos futuros”.
Uma frente unificada
Alex May reitera que, acima de tudo, os funcionários de todos os departamentos devem abraçar a realização de que todos estão trabalhando para o mesmo objetivo, se afastando da mentalidade de “nós contra eles” que há muito atormenta a relação gestão de frota/compras.
“Minha organização passou por uma RFP para um contrato de uma empresa de gestão de frota este ano, e muitas dessas empresas são grandes na elaboração de gratificações”, diz May. “Esses bônus tendem a apelar para a gratificação imediata, e parece uma grande vitória para o lado da gestão de compras, mas uma empresa de gestão de frota tende a fazer com que a empresa consiga esse dinheiro de volta ao longo da relação de trabalho. O nosso objetivo era focar em saber se os veículos em campo perceberiam a economia a longo prazo”.
“Sabemos que neste negócio o preço dos veículos não vai baixar tão cedo. O nosso departamento não faz dinheiro para a empresa… somos pura sobrecarga. Tudo o que pudermos fazer para aumentar a economia no campo, onde os veículos os afetam diretamente, vai ser positivo para toda a empresa”.
Leffler acrescenta: “Eu sempre lembro aos profissionais da frota que o departamento de compras está lá para ajudá-los a conseguir um acordo melhor”. Eles são treinados e certificados para negociar em seu nome, e eles provavelmente têm uma boa cabeça estratégica sobre os ombros e estão olhando para o custo total de propriedade, dados telemáticos, e a nova tecnologia que vem dos OEM (Fabricante Original do Equipamento). Mas, ao mesmo tempo, o Compras tem um especialista em veículos que faz frota há muito tempo. Eles conhecem os pormenores da indústria, e têm essas relações de longa data. Seria um grande erro não obter tudo o que se pode deles”.
O poder do todo
Tudo se resume a uma única questão existencial: como estamos fazendo isto? A gestão de frota e de compras podem estar ambos envolvidos no processo de aquisição, mas é apenas um meio para atingir um fim de fornecer os ativos que a organização precisa.
May acredita que todos os departamentos devem compreender que o trabalho em conjunto – o poder do todo – produzirá melhores resultados. É quando todos podem se mover como uma unidade coesa na direção certa. “Se nós – frota, compras, finanças, o que quer que seja – estamos garantindo que as pessoas no campo têm as ferramentas, estamos tirando o máximo proveito deles e estamos gerando receitas, então estamos fazendo o nosso trabalho. Se eles têm os seus veículos para fazer todas as paradas de serviço necessárias, é um bom dia.”
“Sejam abertos e honestos uns com os outros e compartilhem o máximo de informação possível”, diz Leffler. “Sabemos isso de qualquer relacionamento, seja de operações ou de qualquer um que trabalhe junto neste mundo, se não confiarem um no outro, ninguém ganha.”
Donald W. Dunphy
Gerente/Editor de Comunicações da NAFA
